Hva er det vi ikke snakker om som vi burde snakke om?

Omgitt av løgnere

Tenk om alle sa det de mente for å bidra til beslutningene? I stedet for å si hva de mener, sier mange hva de tror andre vil høre dem si. De styres av hva som er opportunt å mene. Jo høyere på strå du er i en organisasjon, jo mer er du omgitt av løgnere. Du er omgitt av folk som forteller deg hva de tror du vil høre, ikke hva du behøver å høre. Arne Selvik skrev en bok om dette. Mine samtaler med toppledere bekrefter fenomenet. 

Angst

Angst

Vi sier ikke hva vi mener fordi vi er redde for ikke å bli likt av lederen og for så vidt av alle de andre. I bunn og grunn tror jeg det er den viktigste årsaken til all løgnen. Men vi behøver sannhet. Vi behøver ærlige synspunkter. Vi behøver innspill fra mange kanter for å treffe optimale beslutninger. Derfor må vi komme angsten til livs slik at folk tør å si hva de mener.

Åpenhet- og tillitsspiralen

Dette er en modell jeg har hatt stort utbytte av i samtaler med ledere. Den er utviklet av Dr. Anders Wendelheim ved Stockholm Universitet.

Åpenhet- og tillitsspiralen

Det finnes en sammenheng mellom åpenhet og tillit. Om jeg tør å eksponere meg overfor deg ved å være litt mer åpen enn det som er forventet, vil du tenke at jeg viser deg tillit. Det skaper igjen grobunn for tillit mellom deg og meg, og gjør at du også tør å være litt mer åpen mot meg. Da tar kan hende jeg sjansen på å gå enda lenger som igjen motiverer deg. Over tid bygger vi en fortrolighet der vi kan stole på at det vi sier er hva vi mener. Wendelheim kaller det relasjonsdybde. Relasjonsdybden er viktig fordi den henger sammen med hvor komplekse saker vi i fellesskap kan løse. Sakskompleksitet handler om i hvor stor grad det eksisterer gjensidige og komplekse avhengigheter i en gruppe som må komme i spill for å løse en aktuell problemstilling. Om det er tilfelle, er vi avhengig av at alle kommer fram med sine synspunkter og er ærlige omkring hva de mener for at vi skal kunne finne en best mulig løsning.

Hvor åpen behøver vi å være?

Den nødvendige relasjonsdybden er knyttet til sakskompleksitet. Har vi en gruppe der alt fungerer om hver og en gjør sin egen jobb bra, og vi ikke behøver å finne løsninger i fellesskap, behøver vi ingen stor relasjonsdybde. Det betyr ikke at kollegaene i en slik gruppe ikke har stor åpenhet og tillit i forhold til hverandre. Det er bare det at de ikke behøver det i forhold til å løse jobboppgavene sine.

Hvor åpen skal man være

En annen gruppe, for eksempel en ledergruppe, vil som regel definere seg som en gruppe som behøver å finne løsninger i fellesskap og gjensidig ta ansvar for hele gruppens utvikling og resultater. Da er det behov for stor relasjonsdybde.

Jeg pleier å la ledergrupper skrive ned på gule lapper svaret på det spørsmålet jeg har brukt som overskrift på denne posten: Hva er det vi ikke snakker om i ledergruppen som vi burde snakke om? Så henger vi alle lappene opp på tavlen og vurderer punktene som kommer opp. Hvis listen er lang, er relasjonsdybden for grunn. Er den ikke det, er sannsynligvis relasjonsdybden passelig. En mulighet er selvsagt at tillitsnivået er så dårlig at ingen tør å skrive noe på de gule lappene. Den situasjonen er som regel lett gjenkjennelig, så da snakker vi om det. 

Metoden er selvsagt like gangbar i andre grupper - ikke bare i ledergrupper.

Tillit, angst og handlingsrom

Tillit motvirker angst for å si noe som ikke blir likt, angst for å gjøre feil og angst for ikke å høre til. Tryggheten som tillit bygger gir oss frihet til å utnytte vårt fulle potensiale, utforske og lære nye saker og mot til å si hva vi mener. Det skaper handlingsrom. Det er akkurat det organisasjoner behøver for å nå sine mål.

Høna og egget

Som leder kan du ikke vente på tillit fra dine medarbeidere før du er åpen og transparent. Det er først når du blir åpen at tilliten bygges, og det er alltid en risiko med å starte prosessen. Den tilliten du viser, kan misbrukes. Det er jo nettopp den risikoen som illustrerer hvilken tillit du har til dine medarbeidere. Du er den sterkeste part i relasjonen, og derfor er det rimelig at det er du som er først ute med å starte åpenhet- og tillitsspiralen. Vær klar over at dette ikke først og fremst handler om å være privat. Det handler om å være transparent rundt hva du tenker, mener og av og til føler rundt relevante prosesser og saksforhold. Om du har mot til å starte denne prosessen, vil du få mye igjen: et stimulerende arbeidsmiljø for deg selv og dine medarbeidere der dere alle får bruke og utvikle egne ressurser maksimalt med gode resultater som konsekvens.

Lederens ABC

Forandring

Som leder vil du få til endringer. Til det bedre, selvsagt. Det er det vi kaller utvikling. Stagnasjon er ikke noe bra alternativ når alt annet er i bevegelse. Å lykkes med store endringer er vanskelig. Professor Kotter fra Harvard Business School antyder at 70% av disse endringene mislykkes. Hva som skjer og hva som skal til for at det kan gå bra, skal jeg skrive om i et annet blogginnlegg. Å håndtere endringer er lederens C.

Utfordre

Små endringer er ikke like vanskelig å få til, men også det krever sitt. Vi har alle en slags innhegning rundt oss som vi kaller komfortsonen. Det er der vi kjenner oss trygge. Der gjør vi det vi pleier å gjøre. Det som har gått bra tidligere er trygt å gjøre igjen så derfor fortsetter vi med det. Vi går på oppgåtte stier og gjentar oss selv.

Lederen ønsker ikke at medarbeiderne bare skal fortsette å gjøre det de alltid har gjort. Lederens oppgave er å legge til rette for utvikling - å gjøre nye ting eller gamle ting på nye måter for at resultatene skal bli bedre. Det innebærer at medarbeiderne må komme ut av den innhegningen de kjenner seg komfortable i. De må bryte ut av komfortsonen. Lederen vil utfordre medarbeiderne - trekke eller puffe dem ut av komfortsonen. Hvordan vi utfordrer medarbeidere er lederens B. Det skal jeg også skrive om i en senere post.

Tillit

Nå er det ikke nødvendigvis slik at medarbeiderne ikke synes landskapet på utsiden av innhegningen virker spennende. Mange har lyst til å utforske det som finnes på utsiden.

Ulempen er at det er utrygt. Hvem vet hva som er der ute? Å gjøre noe nytt innebærer en risiko for å gjøre feil. Det kan få store konsekvenser. Mange blir redde. Når medarbeiderne er redde, er det nesten umulig å få dem til å gå inn i ukjent terreng. Derfor må vi skape trygghet for det ukjente. Vi må skape en fortståelse for at det ikke er farlig å gjøre feil. Å være villig til å gjøre feil, er en viktig forutsetning for å kunne bli bedre. Derfor er lederens første og viktigste oppgave å bygge tillit. Tillit er en forutsetning for å kunne utfordre medarbeidere og oppnå forandring. Uten tillit raser det meste av annet sammen.

For noen år siden besøkte jeg en stor global bilprodusents distribusjonsorganisasjon i Nord- Afrika. Bilprodusenten er kjent for sine innovative systemer og prosesser. Alle andre forsøker å kopiere dem over hele verden. Det var bare det at i Nord-Afrika fikk de det ikke til selv. Etter å ha snakket med ledere på ulike nivåer, var det ikke så vanskelig å forstå hvorfor det var slik.

De hadde ikke jobbet med å etablere tillit i organisasjonen. Medarbeidere og ledere var redde for å mislykkes. Alle pyntet på resultatene. Gode resultater ble overrapportert og dårlige resultater ble underrapportert. All verdens systemer og prosesser kunne ikke kompensere for dysfunksjonelle handlinger drevet av angst. Det første og viktigste de måtte gjøre var å etablere en tillitsfull relasjon mellom ledere på ulike nivåer og medarbeiderne. Deretter kunne de ta systemene og prosessene i bruk og forbedre resultatene.

Å bygge tillit er lederens aller viktigste og første oppgave når han overtar et team eller en organisasjon. Det er A i ABCen. Hvordan man kan gjøre det, skal jeg skrive om i det neste blogginnlegget.

En ting er sikkert. Når vi bygger tillit og gir medarbeidere mot til å bryte ut av komfortsonen, kan vi imøtese store forbedringer og en helt annen fart i utviklingen.

Om balanse i lederskapet - et trekantdrama

Hva er egentlig en leders jobb? Et av svarene på det spørsmålet er todelt. For det første skal lederen sørge for at det treffes gode beslutninger som kan sikre en langsiktig og lønnsom drift for selskapet. For det andre må beslutningene settes ut i livet. Så er det to hovedmekanismer en leder kan ta i bruk når noe skal bli gjort i en stor organisasjon. Det ene er systemer og prosesser som støtter og driver frem visse handlingsmønstre. Det andre er inngripen i relasjoner mellom menneskene i organisasjonen. Slik sett ender lederen opp i et trekandrama mellom strategiske beslutninger, systemer/prosesser og relasjoner.

Kunsten er å omskape beslutninger til handling

Det starter med smarte beslutninger som fører til lønnsomhet eller annen måloppnåelse for selskapet. Det handler om å se muligheter og optimalisere bruken av ressurser. Når beslutningen er truffet, har jobben så vidt begynt. Kunsten er å omskape beslutninger til handling eller hva vi med et finere ord kaller implementering.

Systemer og prosesser er maskineriet som holder orden i kaos - lederskapets blå del

Systemer og prosesser er nødvendig for å bringe orden i galskapen når mange mennesker holder på med det samme. Et konsern med 100.000 ansatte vil ikke overleve om det ikke finnes systemer og prosesser som sørger for en effektiv arbeidsdeling og produksjonsflyt. Min kollega Sverre W. Hartmann og jeg som driver konsulentselskapet Strategica People and Processes, behøver imidlertid svært lite av det. Vi prater stort sett. Vi sitter ved samme bord når vi er på kontoret, og mens vi prater treffer vi beslutninger. Vi har regnskap. Det må vi jo. Men vi budsjetterer ikke, og vi produserier ikke noe strategidokument. Det behøver vi ikke. Fordi vi bare er to og fordi vi deler de samme verdiene og har de samme ønsker for selskapet. Hadde vi ansatt 10 til, måtte vi nok satt i gang med noen flere systemer og prosesser.

Systemer og prosesser er slikt som budsjetter, strategiske planleggingsprosesser, organisasjonsstruktur, prosjektstyringsverktøy, evalueringsprosesser, interne verdiskapningsundersøkelser, målstyringsprosesser osv.

Mange ser på systemene og prosessene som en maskin - en logisk anordning som fikser at alt går som det skal. Vi snakker om den blå delen av lederskapet når vi omtaler dette. Bare insentivsystemene er riktig designet, kommer folk til å gjøre det vi ønsker og produsere de resultatene vi vil ha. Er målstyringsprosessen bra, når vi resultatene. Er organisasjonsstrukturen god, produserer vi effektivt og kundene blir fornøyd.

Når maskinen fusker

Er vi ikke helt fornøyd, tror vi "maskinen" behøver litt justeringer. Vi skrur litt på en regulator og trekker i en spake. Så går det sikkert bra. I virkeligheten omorganiserer vi eller endrer bonusordningene og venter på at resultatene skal komme. Så gjør de kanskje ikke det, eller resultatene blir helt annerledes enn vi ventet oss. Det er urovekkende. I maskinenes verden hersker hva vi kan kalle en lineæar logikk. Det innebærer at det er en klar og synlig sammenheng mellom årsak og virkning.  Når du trykker på den grønne knappen, lyser det grønne lyset hver gang.

Maskineriets forbannelse

Når det røde lyset plutselig lyser opp en gang du trykker på den samme knappen, skjønner du at du ikke lenger befinner deg i maskinens logiske verden. Det er et tegn på at maskinens verden er infiltrert av mennesker. Det er systemenes og prosessenes forbannelse. De fører ikke til resultater uten at mennesker tar dem i bruk på en god måte.

Relasjonene mennesker i mellom - lederskapets røde del

Maskinen er ingen god metafor for mennesker. Mennesker er annerledes. Derfor behøver vi også å tenke på den andre siden av trekanten; relasjonene. Dette er den røde delen av lederskapet.

Et hjerte tenker jeg er en god metafor for mennesker. Det symboliserer det levende mennesket og relasjonene mellom flere av dem. Der hersker hva vi kan kalle en sirkulær logikk. Det innebærer at det ikke alltid finnes noen overodnet, synlig sammenheng mellom årsak og virkning. Ofte blir vi overrasket. Det er ikke så merkelig. Vi kjenner oss selv. Vi vet hvor irrasjonelle vi kan være. Derfor kan det være krevende å gripe inn i relasjonene. Derfor lar vi ofte være. Det kan vi ikke. Som leder er dette et minefelt vi må bevege oss inn i. Hvorfor det? Kan ikke systemene og prosessene eller "maskinen" fikse det så folk oppfører seg?

Det finnes ingen skatt ved regnbuens ende

Jo, hvis det fantes en slik perfekt maskin som gjorde akkurat det. Mange tror det, og tilbringer nesten all tid med å fikle på maskinen så den skal bli perfekt. De reorganiserer, innfører "lean production" og lager bonusordninger. Det har effekt. Det virker til en viss grad. Men det løser ikke alle problemer som oppstår mellom menneskene i organisasjonen. Ikke glem at organisasjonen består av mennesker. Dette er en usedvanlig viktig innsikt: Den perfekte maskin finnes ikke! Enhvert system eller prosess virker til en viss grad. Resten er dysfunksjonelt og må kompenseres. Det finnes ingen skatt ved enden av regnbuen.

Maskinens dysfunksjonalitet kompenseres ved å jobbe med relasjonene

Det handler om å involvere og skape entusiasme. Det handler om å bygge verdier som apellerer til menneskene i organisasjonen. Det handler om å løse konflikter som oppstår. Det handler om å ta de vanskelige samtalene. Det handler om å gi et klapp på skulderen når ting går bra og ta den korrigerende samtalen når oppførselen ikke er akseptabel.

Som leder må du spre tiden din mellom den blå maskinen og det røde hjertet. Du må jobbe med systemer og prosesser, og du må være til stede i relasjonene.

Å balansere det røde og det blå

Før kalte man gjerne den blå maskinen for "management" og det røde hjertet for "leadership". Vi hadde "managers" og "leaders". De begrepene som ligger nærmest på norsk tror jeg må være styring eller administrasjon og ledelse. Det er mulig at det var fornuftig å dele menneskene inn i disse rollene før. I dag virker det meningsløst. Det er svært få som bare er opptatt med systemer og prosesser. Skal du få dem til å virke, må du jobbe med relasjonene også. På samme vis er det svært få som bare jobber med relasjoner. Ofte er prosessene en integrert del av relasjonsarbeidet - slik som oppfølgingssamtaler rundt målstyringsprosesser. Hvem slipper å skrive reiseregninger? Hvem slipper å rapportere?

Som ledere i dag må vi balansere. Lederen med stor L, stort forværelse og eget møterom er en saga blott. Det er administratoren med blå lagerfrakk og kulepenner i brystlomma også.

I selskaper hvor vi har jobbet med denne problemstillingen, snakker de i dag om rødt og blått lederskap, og om hvordan de finner balansen. Det er nødvendig for at de gode beslutningene skal bli til virkelighet og skape lønnsomhet og måloppnåelse for selskapet.

Les mer i arkivet » August 2017 » April 2017 » Mars 2017
Sigurd Eltvik

Sigurd Eltvik

59, Oslo

Co-founder, partner og styreformann i Strategica People & Processes. Har utviklet flere tusen ledere i mer enn 40 land i mer enn 20 år. Noe av innsikten jeg har fått, finner du her.

Kategorier

Arkiv

Siste innlegg

Lenker

hits